关于下发《蓝月亮料全年资料
工程管理办法》的通知
所属各部门、各项目部：
现将《蓝月亮料全年资料工程管理办法》下发给你们，请各部门、各项目部认真组织学习,并根据本办法遵照执行。
附：
《蓝月亮料全年资料工程管理办法》
蓝月亮料全年资料
2021年7月6日
蓝月亮料全年资料
工程管理办法
第一章 总 则
第一条 目的
为进一步加强公司工程项目管理，明确公司、项目经理部的管理职能，规范工作流程，提升工程项目管理水平，保证工程项目的可控性，防范各种风险，维护公司利益和企业信誉，结合国家相关法律法规、行业规定，特制定本办法。
第二条 管理原则和方法
公司工程项目管理以目标管理为导向，积极推进信息化办公，进行动态监控和预警，强化事前和事中控制，实行精细化管理，提高工程质量，确保项目有序推进，提高经济效益。通过检查、考核、评价，将工程管理各项工作纳入考核评价体系。
第三条 适用范围
本办法适用公司所有工程项目管理。
第二章 项目经理部的管理
第四条 项目经理部工作目标的确定
凡公司中标或业主指定分包的工程项目与业主签订合同后，由企业管理部根据《劳务承包指导价》、《项目部管理成本定额》、工程项目的施工环境、材料调查、合同文件、施工工期进行项目成本核算，核定该项目应收取的管理费费率，交公司办公会讨论通过后作为上交公司的管理费标准，签订项目管理目标责任书。
项目经理部组建后须在15天内上报成本管理计划，企业管理部在10个工作日内核定项目成本管理计划。
第五条 项目经理部组建
项目经理部是受公司委派进行工程项目日常管理的组织机构，项目经理部的组建和撤销由公司决定，项目经理、副经理、项目总工由公司聘任，项目财务人员由公司委派，项目经理部其他主要管理人员由项目经理组建,报公司审批。
第六条 项目经理的选择
项目经理是公司在工程项目上的全权委托代理人，是施工项目的责、权、利主体。项目经理的选择，实行自愿申请、公平竞争、择优聘任的原则。
有下列情况之一者，不能参与竞选项目经理：
㈠申请人在最近5年内负责的项目中出现过一般以上质量事故或一般以上安全事故并是该事故的主要责任人。
㈡申请人在最近5年内担任项目经理期间因个人原因不能胜任工作或工作严重失职而被公司或业主解聘过的。
㈢申请人在最近5年内担任项目经理、副经理（或总工程师）期间，有参与项目因负有管理责任而出现过亏损的。
工程项目中标后，凡符合该项目相关要求的注册建造师并拥有工程师以上职称，具有安全生产考核合格证B证（或积极参加考核培训）且参与相同类型的工程施工经历的，能处理施工中出现的各种问题，愿意按公司要求签订目标责任书的在编公司人员均可向公司人资部提出申请，由公司组织考察，择优聘任。
自愿申请时需提交项目管理策划：项目经理部人员的组建、交通工具数量、驻地建设方案、主要材料采购方案、公司管理费目标及措施、质量目标、安全目标。没有取得注册建造师资格的原则上不能参选。
项目经理代表项目经理部根据公司确定的管理费以及责、权、利在进场1个月内与公司签订目标责任书。
第七条 项目经理的职权、责任、利益
职权：㈠项目经理有对主要工程管理人员组阁的申请权利，组阁人员时可以拒绝在其他工地任职时不称职的人员。主要工程人员由项目经理提出，公司同意后进行聘用。㈡项目经理有权参与向公司推荐工程项目施工队伍、材料供应商。㈢项目经理全权代表公司在授权范围内对工程进行全面的进度、质量、安全、形象、资金调度、成本控制等管理工作。㈣项目经理有权对在工地不称职人员提出解聘申请。㈤项目经理有权在施工过程中，对不合格的施工队伍、材料供应商提出清退的申请。
责任：㈠公司与业主所签订的合同文件中一切工作内容，包括进度、质量、安全、文明施工、缺陷修复、工程变更等均属承包者的工作均由项目经理代表项目经理部负责。㈡项目经理必须严格履行公司合同，按时上交工程项目管理费、设备租赁费等法律、公司规定的相关费用，同时及时督促落实各施工队伍上交合同保证金。㈢项目经理按业主要求精心组织，精心施工，及时完成业主下达的施工进度，确保工程质量、安全和形象，为公司和项目经理部创造经济效益和社会效益。㈣项目经理必须负责本项目的信用等级评价工作并达到公司要求。㈤项目经理必须严格及时督查本项目经理部所有施工管理人员的施工日志。
利益：㈠岗位工资：按公司人事制度执行。㈡绩效工资：按公司人事制度执行。
第八条 企业管理部对项目工程的管理
㈠项目经理部与公司签订合同后，企业管理部负责实施监管，各项目经理部制定工程项目施工的总体施工组织计划（包含进度、形象、机械及材料使用计划），报企业管理部备案。项目经理部根据与公司签订的目标责任书，必须1个月内制订完成目标的管理方案、人员分工、具体措施办法和弥补亏损预案报企业管理部备案。企业管理部根据各项目经理部的具体情况，不定期对各项目经理部进行合同、进度、质量、费用、成本、材料分析检查，并作为对各项目经理部考核的依据。
㈡项目经理部每月必须如实地上报完成的工程数量、材料采购情况，机械设备使用台班，土地征用、合同外工程数量以及职工职业健康安全、环保，并以表格形式报企业管理部。合同外工程数量按本《工程管理办法》后续条款执行。每月由项目经理牵头、组织工程技术人员及相关人员对项目进行成本核算（含材料、人工工资核算），要有核算结论报企业管理部备案。
㈢项目经理部所有施工队伍、材料采购、设备租赁在进场前必须在施工队伍、材料、设备进场前上报合同进行审批，合同审批完成后方能进场。项目经理部所有关于施工的日常资金使用必须经企业管理部、财务审计部和公司有关职能部门审核后才能支付，且支付比例必须严格按合同执行。
㈣企业管理部对各项目经理部每季度组织进行一次综合性考核检查评比，并将检查结果在公司范围内进行通报。检查内容主要包含：履行合同和执行公司工程管理制度；工程进度、形象；工程质量（含外业实体质量和内业资料质量）；现场管理；成本控制措施和办法的实施情况；内、外部协调；合同管理；材料管理；结算管理；客户评价等。
㈤项目经理部必须定期向企业管理部汇报中间计量及中间支付、资金到位情况，企业管理部根据掌握的实际情况为公司对各项目经理部经费管理提供决策依据。
㈥企业管理部必须随时对项目经理部针对业主或监理的工作指令的落实情况进行督促检查，使之达到业主或监理的要求。企业管理部按照国家相关部门关于信用等级评价的要求，及时监管各项目经理部的信用等级评分。
㈦项目经理部在驻地建设前须上报驻地建设方案，对于超过20万元以上的驻地建设和拌合站建设方案需要报公司审核批准。
㈧公司每年根据各项目日常生产和检查考核情况，评选若干优秀项目经理部。
项目完成后，各部门形成项目完成评价，在项目审计完成后向公司董事会、党委提交包括报价、效益、质量、安全、信用等级、社会影响、结算、合同纠纷等项目整体评价。
㈨与施工队伍合同签订前，项目经理部把每个施工队伍承包的工程报价以工程量清单的格式报企业管理部审批，并要求每月提供该施工队伍月报，直至该施工队结算离场。
第九条 施工日志管理
㈠施工日志一般要求
1、施工日志要求真实、精炼、简洁、及时。
2、书写时一定要字迹工整、清晰，最好用正楷字书写。
3、当日的主要施工内容一定要与施工部位相对应。
4、检查记录一定要具体详细，不能泛泛而谈。
5、停工一定要记录清楚起止时间，停工原因，是否造成损失。
6、所有技术人员和施工人员均需要记录施工日志，以每人的岗位分工和工作内容为核心进行编写。
7、项目总工、副经理重点记录工作安排：队伍调遣、人员调配、方案制定、合同谈判、检查验收等；专工、施工员记录重点记录现场情况。
㈡ 施工日志的记录内容
1、基本内容：
1）、日期、星期、气象、平均温度。平均温度可记为XX℃—XX℃，气象按上午和下午分别记录。
2）施工部位。施工部位应将分部、分项工程名称等写清楚。
3）出勤人数、特种机械操作负责人。出勤人数一定要分工种记录，并记录工人的总人数，以及工人和机械的工程量。
4）人员分工，施工队伍任务安排及变更；
5）对应的监理业主人员及变更；
6）相关人员休假及代班情况；
2、工作内容：
1） 当日施工内容及实际完成情况。工作安排、实施内容、测量放样、工序验收交接等详细情况，
2）施工现场有关会议的主要内容。
3） 有关领导、主管部门或各种检查组对工程施工技术、质量、安全方面的检查意见和决定。
4） 建设单位、监理单位对工程施工提出的技术、质量要求、意见及采纳实施情况。
3、检验内容：
1）隐蔽工程验收情况。应写明隐蔽的内容、验收人员、验收结论等。
2）试验、检测情况。
3）材料进场、送检情况。应写明批号、数量、生产厂家以及进场材料的验收情况、检验合格情况。
4、检查内容：
1）质量检查情况：当日桥梁、路基、隧道、防护、排水、交通、绿化工程等的质量检查和处理记录；砼养护记录，砂浆、砼外加剂掺用量；质量事故原因及处理方法，质量事故处理后的效果验证。
2)安全检查情况及安全隐患处理（纠正）情况。
3)其他检查情况，如文明施工及场容场貌管理情况等。
5、其他内容
1)设计变更、技术方案编制、审核及执行情况。
2)施工任务交底、技术交底、安全技术交底情况。
3）停电、停水、停工情况。
4）施工机械故障及处理情况。
5）冬雨季施工准备及措施执行情况。
6）施工中涉及到的特殊措施和施工方法、新技术、新材料的推广使用情况。
7）存在的问题、困难、隐患及原因分析，
8）资料编制情况：变更、计量、图纸、开工报告、试验、质检、安全、材料等情况。
㈢施工日志的检查、考核
1、施工日志的检查、考核由企业管理部负责。检查考核对象为项目经理部负责人，项目经理部各部门负责人、各专业工程师和施工员。项目经理部须由主要负责人对施工日志记录管理负责，每月进行检查，形成检查记录，并上报企业管理部。
2、每季度公司组织对项目进行检查，企业管理部将检查结果在公司内进行通报。
3、每年度对所有人员考核一次，企业管理部将考核结果在公司内进行通报。
4、企业管理部根据检查、考核结果，公司办公会议进行施工日志评比，评比分三个等级：优秀、合格、不合格。考核评比优秀名额：项目经理部负责人控制在2-5人，项目经理部各部门负责人和各专业工程师控制在5-10人；考核评比不合格人员控制在5-10人。
第三章 劳务管理
第十条 劳务队伍备案准入管理
㈠公司倡导劳务分包，规范专业分包，严禁工程转包和非法分包。
㈡公司所属项目的分包单位实行备案准入制。参加投标、合同洽谈、施工的分包单位和劳务实际负责人，必须是在公司分包单位库中备案的分包单位和劳务实际负责人。
㈢如有参与建设的分包单位或劳务实际负责人未在公司分包单位库中备案的，则须由项目经理部考察推荐，分包单位和劳务实际负责人向公司企业管理部提出入库申请，经公司生产主管领导审批通过后准入，才能参与项目的合同洽谈和从事分包施工。
㈣项目经理部须负责分包单位或劳务实际负责人的信息搜集、业绩调查、考察推荐，认真据实填报《分包队伍调查推荐表》，由项目经理部签署推荐意见后报送公司企业管理部。与我公司及相关方发生过诉讼、纠纷；存在当期诉讼的劳务公司、劳务实际负责人均不得备案入库。
第十一条 施工队伍的选择
㈠有条件的项目可以确定3～5个有一定的施工经验、机械设备，技术能力和信誉较好的施工队，采取内部招标方式，以综合评分最高的投标人作为施工队伍的候选人。
㈡没有条件通过内部招标确定施工队伍的项目，由项目经理部从公司劳务备案入库中推荐提供施工队伍人选或进行比选，经企业管理部考察后报公司领导审批后择优确定。紧急抢险工程可由公司领导根据实际情况确定有经验、施工能力的劳务队伍。
㈢施工队伍进场前，项目经理部须将施工队伍进场计划分批上报企业管理部，明确劳务公司、劳务实际负责人、进场时间、工作内容、工作地段、计划工期、初步安排工程数量、总产值等。
第十二条 劳务合同管理
㈠执行“先签订合同、后进场施工”的原则，严禁无合同进场施工。
㈡项目经理部应采用公司的合同范本订立劳务合同；如有特殊情况不能采用合同范本或修改实质性条款的，须在合同审批表上注明并报请公司法律主管部门进行审核签字。合同须附有对方的营业执照、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证、被委托人身份证及法定代表人授权委托书、合同洽谈、招投标文件等相关证明资料。
㈢所有劳务合同经审批后均由项目经理亲自签署，不得代签。当合同的标的和条件发生较大变化时，经协商后按相关规定及时签订补充合同。劳务负责人签字由项目经理部合同管理负责人监督现场签字。
㈣项目经理部对本项目签订的合同建立管理台帐，进行动态管理。
㈤施工队伍确定后，由项目经理部与施工队伍洽谈工程分包合同，经企业管理部和相关职能部门及公司领导审批同意后，由项目经理代表项目经理部同施工队伍签订有关合同，并加盖公司合同专用章才能生效。
㈥项目经理部与施工队伍合同签订后，施工队伍必须在一周内向公司缴纳合同规定的合同保证金。如施工队伍拒不缴纳合同保证金，项目经理部有权以劳务队伍合同违约为由拒绝其进场施工或责令其按期无补偿退场。
㈦合同签订后，双方应全面履行合同约定的各项权利和义务。如发现劳务单位不履行或不完全履行合同时，项目经理部应采取积极措施督促劳务单位继续履行、将损失降到最低外，应立即将劳务单位不履行或不完全履行合同的情况向公司报告，并注意收集、保全有关证据，公司接到报告后，应认真分析，积极应对。
对于合同终止（合同未履行完，但确定不再继续履行），项目经理部应做好终止记录，收集履行过程中所有与合同相关的文件，做好工程结算工作，办理解除合同的手续。
㈧合同履行过程中出现纠纷或有出现纠纷风险时，项目经理部应及时采取有效措施化解纠纷㈧，并向公司报告，公司应以调解或协调方式解决。当相关利益方对我方提起诉讼或仲裁时，项目经理部须立即报告公司相关部门，并积极准备有关应诉资料，负责诉讼或仲裁相关事宜，及时将诉讼或仲裁进展向公司相关部门、领导汇报。
第十三条 劳务考核管理
㈠项目经理部应根据分包单位的劳务合同、单项工程最终结算、履约信用评价等实际情况建立分包单位考核评分管理台帐并及时更新，分年度上报公司。公司企业管理部对所属项目的分包单位进行整理、汇总，建立公司层面的分包单位考核管理台帐。《考核评分表》见附后。
㈡ 考核过程须公平、公正、公开，实事求是，考核结果须公示3天以上。分包队伍对考核存在异议的可在10个工作日内向公司纪检监察室书面反应。
㈢在劳务合同中明确劳务实际负责人和现场带班负责人每月常驻工地现场的天数，此两人离开工地前必须向项目经理部书面请假，未请假擅自离开工地或每月请假超过合同约定的天数，在考核中进行扣分。
㈣ 分包队伍必须按国家法律法规要求发放民工工资支付材料和机械费用，项目经理部对分包队伍的民工工资、材料和机械费用支付进行检查，并将民工工资、债务纠纷履行纳入分包队伍年度考核。
㈤ 分包队伍必须按项目经理部、业主要求严格进行质量管理，规范施工工艺，严格材料管理，按工序进行报验，合格后方可进入下一工序。分包队伍必须按国家法律法规、项目经理部要求落实安全管理，消除安全隐患，杜绝安全事故。分包队伍在劳务合同履行过程中，出现质量、安全等不规范行为，在年度考核中进行扣分。被评为样板工程或被建设单位通报表扬的，在年度考核中进行加分。
㈥ 分包队伍须按项目经理部安排，进场满足工程进度的机械设备、工人，积极组织材料采购，确保工程进度满足项目经理部、业主的安排，进度严重滞后的分包队伍在年度考核中进行扣分。
㈦ 分包队伍配合项目经理部须按合同按时进行结算，不得提出超过合同的结算要求，不得以各种理由拖延结算、核对、签字，并根据结算情况对分包队伍进行年度考核。
㈧ 分包单位一旦与公司发生法律纠纷、严重的安全、质量责任事故，将该单位和负责人从公司劳务队伍库中清除，列入黑名单。
㈨ 项目经理部应加强分包队伍的考核管理，工程完工后1个月内，项目经理部须根据各分包队伍的信誉、技术水平、组织管理、施工能力、履约、结算等情况进行考核评价，在项目经理签署考核意见后报公司企业管理部。
㈩ 项目经理部对分包队伍考核分ABC三个等级,项目经理部队伍考核A等不超过30%，B等不超过50%，C等不少于20%。按评分从高到低评定考核等级。
(十一) 公司企业管理部汇总各项目经理部考核，综合分包单位的信誉、能力、水平、结算、履约等情况，提出全公司各分包队伍年度考核结果。考核为A等的分包队伍优先推荐进入其他项目施工。考核为C等的分包队伍暂停一年分包单位入库或取消分包单位入库。
第十四条 零星工程管理
㈠、范围：所有在合同清单之外的点工、台班、零星材料、赔偿及协调费用等费用。变更设计工程不在本范围。
1、点工：只适于对一些不便签定合同清单单价的零星工作；
2、台班：只适于对一些不便签定合同清单单价的零星工作；
3、零星材料：只适于对一些不便签定合同的零星工作；
4、赔偿及协调费用：由于地方矛盾、社会环境协调而产生的开支。
㈡、基本要求
1、所有合同外及零星工程与工作须实事求是，客观真实，准确无误。
2、所有合同外及零星工程与工作应在合同中确定价格、计量方法、安全要求、税金处理、签证办法等事项。
3、本着成本节约的原则，在工程施工合同中把零星工作包含进来，相邻工区、工作、程序要责任划分清楚，防止中间环节、准备工作、扫尾工作由项目经理部负责。
㈢、签证办法与内容
1、所有施工合同外及零星工程应该由项目经理部负责人安排或授权并签署派遣单方可进行，并派人进行管理、监督、记录。负责人必须在派遣单签字，明确工作内容、桩号、位置、工料机数量安排、工作标准、队伍、经办人等。
2、工作人员应该做好客观真实的记录和签证。
3、“点工单”和“台班单”必须详细注明桩号、部位、日期、施工事由、队伍名称或机械租赁人、数量、机械名称规格，机械按小时结算的需要有开始时间与结束时间金额。
4、“材料单” 必须详细注明桩号、部位、日期、施工事由、供应商、数量、规格。
5、赔偿及协调费用必须详细注明桩号、部位、日期、事由、金额，受益人签名，金额较大（5000元）时应附付款凭证、图纸、事件详细过程说明。
6、经办人员、项目经理部生产负责人必须在3天内核实、签字确认。点工单、台班单、材料单最少要一式二份，注明结算联或存底联。
7、项目经理部必须每月汇总，项目经理签字后，于下月10日前报公司企业管理部备案。
㈤项目经理部需要加强对合同外及零星工程的管理，严格程序，控制在一定比例（路面工程不超过0.5%、路基工程不超过1%）。公司将对各项目经理部合同外及零星工程进行汇总、分析、比较，纳入公司年终考核。
第十五条 劳务单位退场管理
㈠劳务单位按劳务合同完成约定的施工任务，并按项目经理部的要求清理现场完毕，项目经理部验收后，可申请退场。
㈡申请退场的劳务单位，应填写《劳务单位退场申请单》并办理最终结算，签署书面承诺。承诺书需写明与项目经理部的结算情况（包括劳务合作工程款已全部结清、对结算单价及结算数量均无异议等），民工工资支付情况，与当地经济往来清偿情况等，并承诺有关民工工资、地方债务等纠纷均与项目经理部及公司无关。
第十六条 支付管理
㈠施工队伍、材料商等的借支(含委托付款、结算后的付款)必须经公司审批同意才能支付，借支前必须有公司已经审批的合同，且合同已报企业管理部和相关职能部门审批并备案存档，同时要求是施工队伍的合同签订人必须是法定代表人或授权委托书中的委托代理人。
㈡已退场一个月以上的队伍只有已经完成结算才能支付工程款。
㈢施工队伍借支必须附《施工队伍完成工程量数量表》、项目经理、项目总工或副经理、计量工程师、项目财务负责人、负责该项的专业工程师均必须具名签字。如签字人对施工队伍完成工程量数量核定不实，造成施工队伍借支数量超出其实际完成工程数量，企业管理部将严格追查相关签字人责任，并由相关责任人负责追回超额付款。
㈣原则上施工队伍无动员预付款，工程进度款应严格按施工队伍所完成的工程量和双方签订的合同条款进行支付。如双方没有签订劳务施工合同，严禁拨付工程进度款。《施工队伍完成工程量数量表》和《蓝月亮料全年资料某某项目经理部工程进度中途支付、借款审批表》，经项目经理部管理该分项工程专业工程师、计量工程师、财务（对以往总借支的确认，包括垫付材料款）、总工或副经理、项目经理签字认可，报公司相关职能部门、分管领导审批后才能付款。
第四章 材料管理
第十七条 材料供应商的选择
㈠项目经理部根据工程需要制订《材料采购计划表》（含设备，以下相同），提前15天以上报公司材料询价领导小组，并与公司同步进行询价工作。根据项目经理部和公司同步询价，确定材料采购的市场基准价格。
㈡有条件的项目可以确定3～5个信誉较好的材料供应商，采用内部招标方式，在市场基准价格基础上确定质优价低、生产能力强、信誉良好的材料供应商为合格的材料供应商。有条件的可采取公司统一集中比价采购主要大宗材料。没有条件通过内部招标确定材料供应商的项目，项目经理部初步推荐材料供应商人选，经企业管理部和相关职能部门考察后提交公司有关领导择优确定。
㈢材料供应商确定后，由项目经理部代表与材料供应商洽谈供应合同，经企业管理部及公司领导同意后，由项目经理代表项目经理部同材料供应商签订《材料采购合同》，并经企业管理部和相关职能部门审批后，加盖公司合同专用章才能生效。
㈣项目经理部与材料供应商签订合同后，材料供应商要严格履行供货质量、数量、供货时间。项目经理部把每个材料供应商拟提供的材料数目、质量要求报企业管理部备案，并要求每月提供该材料供应月报，直至该材料供应商结算离场。
合同价格调整，项目经理部必须严格管理，做好现场核查，收集相关依据，汇总相关依据后按时报公司审批。
第十八条 材料的验收管理
㈠材料必须经由材料人员经手人、检验人员验收合格、项目经理部主管领导核实，并同材料供应商、经手人、验收人、项目经理部主管领导签字确认后方能生效，否则视同无效，原始验收单据必须作为材料结算的附件。
㈡对验收不合格材料，除勒令材料供应商回收外，还必须对存在管理责任的材料验收人、项目经理部主管领导按公司有关制度进行处罚；对虚报材料数量，一经核实，除立即停止该材料供应商供应外，还必须对材料经手人、验收人、项目经理部主管领导按公司有关制度进行处罚。对因材料供应商提供不合格材料而引起的工程质量问题，材料供应商除必须承担由此而引起的所有损失外，项目经理部有权停止该材料供应商的供应资格并对材料供应商按合同进行处罚。
㈢对材料供应商伙同项目经理部有关人员虚假提供材料数量或提供不合格材料的事实，已经查出事实确凿，对材料供应商处以5倍同等价额的罚款，罚款可直接在材料款项中扣除；对项目经理部违规人员，按公司有关制度严格执行。
第十九条 材料现场管理及核算
㈠每月由项目经理部组织相关工程技术人员和材料管理人员对材料使用、盈亏进行核算，并将核算结论上报企业管理部核查。材料价格关键抓好采价、管价、用价等环节。采购人员在材料采购时应遵循“质优、价廉、就近、就地、服务良好”的原则，时时注意材料市场的动态，随时调整材料的采购价，达到“低成本，高效益”。
㈡材料的采购必须先签订材料采购合同后才能进行采购。项目经理部每月须上报《材料采购、储备、消耗情况一览表》到企业管理部，以便于企业管理部随时掌握各种材料的消耗与库存。
㈢工地材料进、出库手续必须健全，即购进要有验收单，领用要开材料领用单，入库必须有经手人、验收人、项目经理部主管领导及财务人员的签字才能入帐，材料领用须开具材料领用单（必须说明用途、工程部位），必须有领用人、经手人、审批人员签字，便于财务进行材料核算。领用材料必须逐月签字齐全入账，未签字确认材料的队伍不得办理借支手续。材料管理人员每月检查，盘点库存情况不少于1次，并做好记录。如发现亏损，应及时上报，查明原因。购回的材料必须保证符合工程对材料质量的要求，必须要有厂家和质检部门的质量检查合格证，不得有以次充好，以少充多的行为。
㈣在业务交往中，材料采购人员不得抬高价格，从中谋利。一经发现者，将从重按公司相关制度处理，违反法律者，交由有关部门查处。进入工地的材料，不得擅自挪作他用，转让出售，否则除追缴货款以外，并处以货款的200%的罚款。违反法律者，交由有关部门查处。
㈤严禁项目经理部人员瞎指挥，乱进材料，强行卸料，造成施工队伍多次转料。该损失由材料采购人员及项目经理部主管领导承担。对已经入库的材料，因保管不善造成损失的，对项目经理、项目总工程师、项目经理部材料主管领导、材料管理人员进行处罚，处罚决定由公司领导和相关职能部门确定。
第二十条 材料货款支付
㈠材料供应商货款支付程序：材料经手人→材料验收人→项目财务负责人→项目经理部材料主管领导→项目经理→企业管理部负责人及相关职能部门→公司主管领导。材料支付附件：与材料供应商签订的采购合同，材料供应商必须提供的正规合法、符合合同要求的发票。
㈡项目经理部与材料供应商的结算必须逐月汇总核对签认，及时结算。对拒不与项目经理部进行核对、结算的材料供应商，项目经理部有权单方面进行结算并报企业管理部审核。
第五章 结算管理
第二十一条 结算的原则
㈠、未签合同不结算；
㈡、结算单价按合同执行；
㈢、结算依据明确；
㈣、结算依据签字手续齐全、真实、有效。
第二十二条 结算的基本规定
㈠项目经理部应严格按照公司的规定，劳务在单项工程、临时工程完工验收后或退场后一个月内完成工程结算并上报企业管理部。材料须逐月结算，在下个月10日前上报企业管理部。
㈡结算单原则上应经合同签订人（即劳务实际负责人）签字（中间结算单签“对本次结算均无异议”；最终结算单签“在**合同段所有工作内容（工程）已全部结清，对结算单价及数量均无异议，不再主张享有其他任何权利”，注明日期）以及项目经理部相关人员签字确认，严禁代签或不签，更不得随意涂改。最终结算后施工队伍须签署结算承诺书。
㈢结算单签字必须按结算程序进行。经项目开出的结算单自始只能在项目经理部内部签字审核，严禁由劳务队伍找相关部门进行签字程序。未经项目经理签字同意的结算单及有关人员的结算审批意见不得泄漏。如因未生效的结算单及结算审批意见泄漏而导致纠纷，将追究相关人员的责任。
第二十三条 结算流程
㈠施工队伍工程量：项目经理部→企业管理部→公司主管领导→财务。施工队伍工程量结算单签字流程：工程施工员（专业工程师）→工程验收人员→计量工程师→会计→技术负责人→项目经理→企业管理部负责人→公司主管领导→财务。
㈡材料供应商结算流程：项目经理部→企业管理部→公司主管领导→财务。材料供应商结算单签字流程：材料经手人→材料验收人→计量工程师→会计→项目经理部材料主管领导→技术负责人项目经理→企业管理部负责人→公司主管领导→财务。
㈢工程完工或施工队伍完成合同规定的项目后，必须及时办理工程结算，队伍退场1个月内须完成工程结算。所有施工队伍、材料的结算必须由对方提供正规、合法、有效的发票。
㈣结算完成后，各种款项支付仍须按相关要求办理审批手续。
第二十四条 工程结算的具体要求
㈠实体工程结算要求：
1、实体工程结算数量汇总表（含相关施工队工程量的分割表）；
2、实体工程计算说明书；
3、实体工程设计数量表、变更文件数量表的复印件；
4、施工队伍协议书（含分包单价）；
5、分项（或单项）工程的施工队伍（原则要求每一分项工程要求一次性结算完成，避免分别审核时重复审核）；
6、实体工程计量完成后，附本工程的计量数量的复印件（须计量工程师签字）。
7、对按变更批复、设计文件进行结算的工程，应注明“审计、计量等有核减，核减部分由本劳务队伍承担负责”。
8、变更批复不及时的工程细目可以经测量、质检、负责专工、总工等集体测量、验收、签证的验收单为结算依据，并附变更申报、监理签证。
㈡材料结算要求：主要材料在签署材料采购合同前，项目经理部要向企业管理部提供一份采购材料的详细预估清单备案，在材料结算时，原则上不能突破提供的材料清单数量，如突破时，结算时需说明数量变化的理由。
1、材料结算数量汇总表；
2、材料供应合同书（或采购合同书），有补充合同的需提供补充合同书；
3、材料的使用说明（用途）和计算说明（尽量说明用本批材料完成的工程量）；
4、材料的接收单原件（必须经相关方签字认可）。
5、最终结算时上报材料盈亏分析。
㈢机械设备租赁结算要求：本项的机械设备租赁是指以项目经理部名义租赁的机械设备，不为任何施工队伍提供施工作业。如某一施工队伍需使用该机械设备，费用必须摊销在该施工队伍的费用开支里，项目经理部不能为本项作业内容单独结算。
1、机械设备数量租赁汇总表；
2、机械设备租赁合同，有补充合同的需提供补充合同；
3、机械使用说明（用于工程）和台班计算说明；
4、机械使用台班数量的证明资料（需相关方签字认可）。
㈣项目经理部零星工程（非计量）或零星开支的结算要求：
非计量零星工程或零星开支的结算数量汇总表；
非计量零星工程的计算说明、事项理由说明；
非计量零星工程的证明资料（需相关方签字认可）；
零星开支的采购证明资料（需相关方签字认可），原则要求要尽量避免使用白条，使用正规票据证明（需相关方签字认可）；
项目经理部计日工、点工、怠工结算红单时，除项目经理、总工签字外，并附详细说明和考勤表；
零星工程或零星开支的结算要求每季度结算一次，否则超出时限，不予结算。
㈤结算红单的签字要求：
工程量红单结算由项目经理牵头，项目总工负责，项目各方（计量、材料、机务、财务）人员分别汇总并签字认可。项目经理部签字手续齐全后递交公司企业管理部，企业管理部审核并登记汇总交由主管领导审批。
结算红单中资料不全或签字手续不全，企业管理部有权拒绝接受该结算红单。
第二十五条 结算台帐
项目进场后，项目经理部须根据项目实际情况编制工程劳务（完成）结算台帐。项目经理部在下月10日前将电子版台帐上报企业管理部。项目工程结算台帐随工程结算单一起上报公司审核。
每一个单项工程结算完成，项目经理部须将理论值与实际值进行对比核算，分析原因，作为项目工程成本控制的依据。
第六章 报表管理
第二十六条 项目经理部每月应向企业管理部报送一份工程进度报表及一份项目报表，具体格式及内容见《公路工程项目工程月报表》《每月项目报表》。
第二十七条 项目经理部所报报表必须由项目经理亲自签字并加盖公章，以保证其数据真实、有效。
第二十八条 项目经理部每月报表应按规定时间上报，及时迅速。
第七章 奖惩管理
第二十九条 项目因管理不善造成亏损、或没有按时完成与公司签订的合同协议目标、或给公司造成严重不良影响及后果，公司将按公司有关制度、规章严格执行对项目经理的处罚；对违反法律者，将移交司法机关查处。
第三十条 在项目完成后，项目经理部须及时完成劳务队伍、材料商、机械等结算工作，公司在结算完成后一个月内提出项目初步盈亏报告，在审计结束后一个月内提交项目最终盈亏报告。根据最终盈亏报告结合优秀项目经理部评选对项目经理部的奖惩。
第三十一条 项目经理部须及时、负责的完成结算，强化结算管理。公司每年评选结算优秀项目经理部，对结算进行打分评比，对结算优秀项目经理部及负责人员进行表彰和奖励，对结算进行不及时、结算马虎、结算资料依据不足等管理不力的项目经理部进行处罚。结算不称职项目经理部，项目负责人不得评优评先，并处以绩效工资降等、延期发放等处理。项目主体工程完成后年底结算没有达到90%以上的项目经理部处以绩效工资延期、降等发放。
第三十二条 项目经理部结算须以合同、经验收、计量、审计的完成工程量为依据，结算务必严肃、严格、严谨。由于结算不合理被核减，核减金额作为项目经理部管理费增加金额，增加后的管理费总额作为变更后的项目经理部管理费目标。
第三十三条 对施工日志考核优秀者，每年度奖励1000-2000元（具体根据公司办公会议确定），对考核不合格者，不得评优评先，每年度处以1000元的处罚，对成本、投入记录极不负责任，造成较大经济损失的追究相关责任。
第八章 附 则
第三十四条 本制度由企业管理部负责解释。
第三十五条 本制度从2021年7月1日起实施。
第一章 总 则
第二章 项目经理部的管理
第三章 劳务管理
第四章 材料管理
第五章 结算管理
第六章 报表管理
第七章 奖惩管理
第八章 附 则
